受访者黄海洲系中国国际金融股份有限公司董事总经理、中国人民大学重阳金融研究院高级研究员。本文刊于2022年5月24日上海证券报·中国证券网。

“应当积极推进‘双资本’改革开放和‘双中心’联动。对内积极推进资本市场改革，建立多层次资本市场和改革上市机制；对外推动资本项下开放，推进境内外资本市场联通，以及上海和香港两个国际金融中心之间的联动。”

中金公司董事总经理、股票业务部全球负责人黄海洲近日接受上海证券报专访，就金融市场改革提出了上述观点。他还对中金公司股票业务开展部门组织变革和金融产品创新的情况作出详细阐述，提出做业务既要追求“快市场一步”，又要在快速发展和风险控制之间找到平衡，不能只懂得“往前冲”，还要懂得“踩刹车”和“转方向”。

黄海洲2007年底加入中金公司，目前担任中金公司管委会成员、股票业务部全球负责人。截至2021年底，黄海洲带领中金股票业务部服务了国内外4000多家机构客户，团队规模从最初的十几人扩大到现在的600多人。

黄海洲在学术、政策方面也有很高造诣。他目前兼任清华大学五道口金融学院和上海高级金融学院特聘教授、国务院参事室金融研究中心研究员，是中国金融四十人论坛（CF40）成员。此前，他曾在国际货币基金组织(IMF)任职7年，并在国际主要经济与金融学术杂志上发表论文二十余篇，其中《国家资本结构》一文获得欧洲金融学会2018年度最佳论文奖（Pagano-Zechner奖），以及2021年孙冶方经济科学奖。

“与前英国央行行长顾问、著名经济学家古德哈特（Charles Goodhart）教授和前美国金融学会会长、哥伦比亚大学经济和金融学教授博尔顿（Patrick Bolton）等学术大家的合作交流使我终身受益。在市场、学术和政策之间实现跨界交流和融通，是我努力的目标。”黄海洲说。

上海证券报：面对市场挑战和不确定性时，股票业务应当选择怎样的发展战略？

黄海洲：股票业务的发展既要拥抱“国际化”，又要顺应国内实际情况，同时进行部门组织变革和金融产品的创新。

自2001年中国加入WTO以来，中国资本市场加快与国际金融市场接轨，对外开放力度不断加大。在这一过程中，如果股票业务机械地与国际接轨，对本地情况缺乏了解，就容易水土不服，业务发展达不到预期目标。

同时，在市场转轨期间，如果股票业务罔顾风险、内控失当、粗放经营、脱离监管，则将面临极大风险。部分机构因不重视风险管理，给业务带来了严重冲击。

鉴于此，中金公司发展股票业务，采取了结合国际最佳实践和国内具体情况的策略，既积极推动市场开放，发展新产品，寻求新的业务增长点，又以客户服务为中心，深刻理解国内外市场特点，在业务创新的过程中与监管积极沟通和报备。由于契合市场发展步伐和监管节奏，中金公司这种业务发展模式多次受到客户和监管机构的好评。

上海证券报：通过九年多实践，在发展股票业务方面，您获得了哪些有益经验和“打法”？

黄海洲：在公司大力支持下，我们积极寻求战略突破，股票业务部从起初销售投资银行部IPO项目的1.0模式，转型为销售IPO、推销研究服务、提供交易服务的2.0模式，再升级到提供一站式投研、销售、交易、产品、自营和资本引荐等综合服务3.0模式。

目前股票业务部已经实现了“机构化、产品化、国际化”的“三化”目标，将进一步向“跨境、跨产品、跨团队”的境内外、场内外全面综合服务4.0模式迈进。复盘过去九年多的发展，组建专业团队是变革发展的基石。

首先，我们组建了专业的主经纪商团队（主经纪商团队，Prime Brokerage）和衍生品团队（EDS 和HK Delta-One）。为避免陷入过于依赖降低交易佣金费率来吸引客户的竞争风险，我们成立了专业的产品团队，创新设计金融产品，全方位提升客户服务。目前产品团队对部门的收入贡献已达到60%。

其次，布局国际业务团队。部门成立之初就是按照国际一流投行标准，在内地和香港设立国际化的股票销售和交易团队。2008年后，为支持公司的国际化战略，我带领团队在纽约、伦敦、新加坡等国际金融中心开设办公室，布局完善全球股票销售和交易网络。目前纽约、伦敦、新加坡、香港四地业务都有长足进展，有力支持了境内外跨境联通24小时全天候交易的实现。

再者，升级QFII业务专业团队。QFII业务面向海外机构投资者，是重要的客户群体。为服务好QFII客户，我们不断升级壮大专业团队，覆盖大部分QFII机构，打通国内外服务，市场覆盖率领先。

最后，优化区域业务团队。在传统销售团队的基础上，我们不断推进区域化战略，对销售团队按照华北、华东和华南三个区域进行划分，区域业务团队以北京、上海、深圳为中心，减少管理半径，提高客户服务效率。

上海证券报：在金融行业工作这么多年，您形成了哪些独特的观念和管理方法？

黄海洲：2013年以来，我带领部门建立和壮大了QFII、PB、EDS 、HK Delta-One、OG（风险管理中控团队，Operation Group）等五大标杆团队。得益于我们在客户结构、金融产品和风险管理方面都进行了持续变革和创新，部门业务经受住了金融市场风险考验，过去八年部门营业收入增长8倍，过去四年营业收入年化增长率接近60%。

在客户结构方面，“找好客户”是发展业务和风险防控的第一步。通过与五大类机构客户建立联系，团队打造了独特的“客户生态链”，客户种类涵盖境内公募基金、境内私募基金、境内其他机构、QFII、海外投资机构。

五类客户风险偏好和流动性偏好差别很大。其中，保险类机构流动性最好、调仓最慢；公募机构调仓较慢，私募机构调仓较快，对冲基金和量化基金调仓最快。有的QFII和海外投资机构策略以价值投资为主，较少受短期市场波动影响，有的境内机构策略偏重技术指标，换仓随市场波动而比较频繁。

基于此，我们建立了多元化客户生态体系，通过创新金融产品，满足不同类别、不同风险偏好的客户风险对冲需求。这使得我们的总头寸较大，但与客户对冲后净头寸极小，风险也很小。

同时，随着客户交易模式从线下转为线上，经纪业务模式市场竞争加剧，机构需通过创新产品提高业务附加值。我们的产品团队着力研究创新金融产品，帮助客户抵御风险，提高收益水平，同时将场内外、境内外各类产品集成在一个平台，给客户提供一站式高质量专业金融服务。

另外，良好的风险管控是金融机构发展的基石，风险管理始终是业务发展的重中之重。业务发展不能只懂得“往前冲”，还要懂得“踩刹车”和“转方向”。风险防范就像汽车的刹车板和方向盘，是安全行驶的关键。

我们在部门内部建立了专业的OG团队，目前团队规模七十人，OG团队在前端业务和公司后台风控之间，建立了风险管理和运营1.5道防线，集中负责各类风险监控，实现了事前、事中、事后全流程监管和有效运营。

上海证券报：您对金融市场下一步改革开放有哪些建议？

黄海洲：在“双循环”的经济格局下，要积极推进“双资本”改革开放和“双中心”联动。

“双资本”改革开放，一方面要加大对内改革，通过建立多层次的资本市场和改革上市机制，为科创企业和实体经济提供有力的融资支持。另一方面是加快对外开放，积极推动境内外资本市场的联通。

“双中心”联动，即进一步加强“上海”和“香港”两个国际金融中心建设和联通。建议上海积极创造条件，争取国际知名企业在上海证券交易所上市融资。香港应当进一步强化国际金融中心的地位，推进港交所与其他全球主要金融交易所之间互联互通，同时支持有条件的国内重点金融机构在香港建设总部或第二总部。此外，我认为还应当积极培育人民币离岸市场，为人民币国际化打下良好基础。

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