作者郑志刚系中国人民大学财政金融学院教授，重阳金融研究院高级研究员，本文转自9月23日公司治理的逻辑。

在上个世纪90年代北京中关村的街头，有两面醒目的广告。一面是“人类失去联想，世界将会怎样”，另一面就是“北大方正，现代毕昇”。让很多人不敢和不愿相信的是，三十多年过去了，以公有企业身份和名校声誉背书的北大方正居然有一天会走向破产重整。

作为一家最初致力于解决海南航空运输问题的地方国企，中国海航几乎完成了国企改制的所有尝试，甚至还曾引入乔治.索罗斯股权投资，进行今天很多国企正在推进的混合所有制改革。然而混改后的海航为什么依然难逃折戟沉沙的命运？!

更讽刺的是，一直在帮助其他企业破产重整的中国华融资产管理公司2020年报显示亏损1029亿，反而需要其他企业帮助它进行破产重整。用网友的话说，“处理垃圾资产的公司，如今自己却变成了垃圾”。

如果深入了解，你不难发现，北大方正、中国海航和中国华融这些知名企业走向破产重整，问题并非出在业务模式陈旧、无法适应新市场需求的经营环节，也非出在人浮于事、冗员众多等管理环节，更非出在恶意欺诈导致国有资产流失，或者借助高杠杆过度资本扩张，或者偏离高科技本业盲目多元化等表面原因，而是这些企业的公司治理制度设计不足以约束内部人的恣意妄为，治理环节出了问题。

所谓公司治理是就是通过必要和可能的制度设计，在现代股份公司中帮助彼此陌生的股东与经理人之间，进而股东之间进行专业化分工，在使经理人造就卓越企业，实现人生价值的同时，使股东获得更多的投资回报和财富增加，实现双方合作共赢。正如北大方正、中国海航和中国华融暴露出来的问题是由于公司治理制度设计不当，好公司都是设计出来的。

帮助读者进行公司治理制度设计，来设计出一个好公司成为本书的使命。

基于我二十多年的商业实践观察和商学教育沉淀，本书将告诉你如何以直面“四种人”切入，从“三个层面”进行公司治理制度设计，透过浮华表象，契合治理的逻辑，最终设计出一家好公司来。

好公司都是设计出来的

在开展公司治理制度设计时，有四种人是你无法绕过去的。这“四种人”分别是虎视眈眈的“野蛮人”、兴风作浪的“金融大鳄”、盘根错节的“中国式内部人”和自视甚高的“创业达人”。

首先，从2015年开始，我国A股上市公司第一大股东平均持股比例低于标志“一票否决权”和“相对控股”的三分之一，我国资本市场从此进入“分散股权”时代，虎视眈眈的“野蛮人”盘桓在家门口，随时准备破门而入。“万科股权之争”等系列股权纷争就是在上述背景下发生。

其次， 无论北大方正，还是中国海航都是复杂金字塔控股结构下庞大的资本系族。在这些资本系族下，旗下的公司一定程度已经丧失独立市场主体的地位，蜕化为隐藏在金字塔控股结构中的金融大鳄的“一盘大棋中的一枚棋子”。金字塔控股结构成为我国资本市场的基本金融生态。

第三，在我国一些公司中，尽管存在持股比例并不太小的股东，而且董事长往往并不持股，但由于政治关联、社会连接以及文化历史等原因，依然会出现类似于英美股权高度分散治理模式下的内部人控制问题，形成所谓的“中国式内部人”。当“野蛮人”加上“金融大鳄”，再遭遇到“中国式内部人”，中国资本市场的公司治理困境无可避免地出现了。

第四，人类社会正在经历的以互联网技术为标志的第四次工业革命为今天进行公司治理制度设计带来空前的挑战。例如，一款被称为Snapchat的“阅后即焚”的图片社交分享应用，很多投资者除了知道这是两位辍学的美国斯坦福大学的学生发起的之外，对于这个业务模式究竟如何创造投资回报实现所依赖的现金流一无所知。而这两位自视甚高的创业达人在持有一股股票投票权高达10票的类别股的同时，竟然向外部投资者公开发行没有表决权的普通票。这样的股票你究竟应该买还是不买？

面对这“四种人”对你手中资本的威胁，你应该如何进行公司治理制度设计来加以制衡，而使你的公司成为基业长青的好公司呢？

本书将从最基本的股权结构设计、最核心的董事会组织和运行，以及最重要的经理人薪酬激励合约设计这三个层面，来告诉你如何进行公司治理制度设计，以制衡这“四种人”。

首先，通过最基本的股权结构设计体现“股东作为公司治理的权威”。

只有股东能够对重要事项以投票表决的方式进行最后裁决，股东才愿意把真金白银投入并不提供抵押和担保，且由“陌生人”经营管理的公司。股东由此成为公司治理的权威。反映股东持股比例高低的股权结构设计相应成为维护股东权益的基础性公司治理制度设计。

作为基础性的公司治理制度设计，股权结构设计可以简单区分为“同股同权下的股权结构设计”和“同股不同权构架”。面对分散股权时代来临的野蛮人出没和互联网时代加剧的信息不对称，你不想丧失控制权，同时又不想把太多的资金沉淀在一家公司，你是如何做到“鱼和熊掌兼得”呢？本书将教你在同股同权构架下如何通过签署一致行动协议，推出防御型员工持股计划，以及在董事会组织中超额委派董事这些隐蔽和潜在的方式加强公司控制。

为了顺应互联网时代对业务模式创新主导的现实诉求，创业团队可以通过直接发行AB双重股权结构股票，形成同股不同权构架，使投票权的配置权重向创业团队倾斜。而形成同股不同权构架，既可以通过直接发行AB双重股权结构股票，也可以通过推出合伙人制度（例如阿里）或形成有限合伙构架（例如蚂蚁）变相形成“同股不同权构架”。本书将教你如何在只发行一类股票下通过公司治理制度创新，变相形成同股不同权构架，同时如何通过引入“日落条款”实现双重股权结构下投票权配置权重向创业团队倾斜和投资者权益保护的平衡。

其次，通过董事会的组织和运行层面的公司治理制度设计来体现“董事会是公司治理的核心”。

董事会是由股东大会按照公司章程相关规定任命的，代表股东履行监督经理人同时向经理人进行战略咨询的公司常设机构。由于董事会作为中间桥梁把提供资本的股东和使用这些资本创造价值的经理人联结起来，董事会通常被认为是“公司治理的核心”。

或者出于对未能履职将承担法律处罚风险的畏惧，或者出于对自身声誉损失的担心，或者兼而有之，来自公司外部、兼职性质从而挑战成本较低的独立董事与内部董事相比，更有可能在有损股东利益的董事会议案中出具否定性意见，因而独立董事在董事会监督职能履行中扮演重要角色。

引发舆论热烈关注的中国特别代表人诉讼第一案的康美药业案的初衷是以法治的力量打击被视为“资本市场毒瘤”的财务造假，但意外“受伤”的却是独立董事和中国独立董事制度。本书教你如何设计独立董事制度，在未来中国资本市场才能真正做到，“杰出的独董应该以曾经为优秀企业服务为荣，而优秀企业则以能聘请到杰出的独董为傲”。

第三，通过最重要的经理人薪酬激励合约设计体现“经理人薪酬合约设计是公司治理的灵魂”。

向经理人授予股权激励计划，将经理人与股东的利益紧紧捆绑在一起，使经理人“向股东一样思考”是解决经理人与股东之间代理冲突的重要途径之一。在一些证券投资基金中，有限合伙投资协议类似于经理人股权激励计划一样成为协调有限合伙人与普通合伙人代理冲突的公司治理制度基础，乃至于这些证券投资基金有时并不需要设立董事会。

概括而言，关注投资安全的你需要通过股权结构设计，确保在关系切身利益的重大事项的决策中具有话语权；你需要聘请专业的董事会来监督陌生经理人，以阻止他损公肥私，中饱私囊；你还需要思考如何为他设计薪酬合约，激发他的能动性和创造性，使他像为他自己赚钱那样为你赚钱。

然而，如今每一家上市的公众公司看起来都设立了股东大会和董事会等治理机构，忙于推行各种股权激励方案，但这些基本治理机构和相应的治理制度似乎并不能发挥预期的治理作用，导致所谓的“治理失败”。

因此，除了从最基本的股权结构设计层面、最核心的董事会组织和运行层面，以及最关键的经理人薪酬激励合约设计层面三个层面学会进行公司治理制度例行设计的思考，我们还需要透过“另类”公司治理实践的浮华表象，探寻和契合更为一般的治理逻辑和实践原则。

我们注意到，美国股神巴菲特控股的伯克希尔尽管在治理制度安排形式上并没有严格“固化”，成为公司治理的另类，但却取得了良好的治理实效，而中国的海航无疑是在形式上刻意模仿，是公司治理范式“固化”的典型，但却出人意料地成为治理失败的案例。

来自高科技独角兽、证券投资基金与传统金融机构的公司治理范式和构架设计实践表明，在具体的公司治理范式和构架设计，我们需要结合产业特性、业务模式特征以及所面临的真正问题进行灵活改变和相机调整。这是公司治理中“变”的方面。而这些特殊和新兴产业公司治理范式和构架设计的背后始终“不变”的，则是“权利与义务匹配”、“激励相容”与“治理成本收益权衡”这些核心治理原则。

如果在公司治理制度设计时，我们始终能够直面 “四种人”的挑战，从最基本的股权结构设计、最核心董事会组织和运行，以及最重要的经理人薪酬合约设计这“三个层面”入手开展公司治理制度设计来“制衡”这“四种人”，并时刻提醒自己，透过现象，看到公司治理实践中 “变”与“不变”之间背后的治理逻辑，我相信，一家好公司是不难设计出来的。

你为设计一家好的公司准备好了吗？

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